在参加近期“质量大会”期间，我有机会同许多来参观我们展台的质量专业人员们交谈。我听到的最多的请款就是他们与管理层的关系问题。实际上，缺乏关系是他们的最大的问题。他们中许多人买了我的自传《我与质量》，想要看一看我是怎样处理这一问题的。我在书中的确详尽地阐述了一问题。
但真正的问题在这些专业人员身上，而不在他们的管理层身上。管理层绝不是不注重质量，他们真的很在意质量。他们只是不了解它，不知道该怎么做才能使它成为一种优势，而不是一个问题。我感觉，他们的首要工作就是要建立一个可信赖的组织，而至了正是这项工作的核心。但是，质量专业人员们在这方面夺得并不好。原因就在于：
1.他们不懂得管理的语言。
管理所谈论的是会计、市场和客户等等。所有这些都有专门的用语，有专门的意思，有衡量进展或缺陷的数字。
2.他们不懂质量管理的语言。
质量不是一个形容词，他是一个名词。他不是意味着好，他意味着去做你说要做的事。通过管理可以使人们不再谈论“质量是否好”的问题。
在商界中的任何地方，都不可能用一套程序包来产生行动的。管理层会用ISO作为市场营销的必需品，但他们并不认为，ISO会在输出的符合性方面起到重要的作用。
管理层是用数字思维的，只有当他们在被告知不符合要求的代价（PONC）时，他们才会理解并推动质量。“质量成本”（COQ）并不能消减PONC；PONC被认为是一种税收。
管理层期望他们的只能部门负责人，能够用几句话解释清楚他们所做的事情。
3.他们的自我形象不高
质量专业人员需要为建立可信赖的组织负责。他们将因此而得到信任，并得到表彰。这正是产生金钱和地位的地方。
4.他们没有从其他人的非技术经验中很好地学习。
我用了六年的时间，从一名生产线的检验员升到部门经理；又用了七八年时间，我成为名列世界500强第11位的公司的副总裁；十四年之后，我创建了自己的机构，不久就把它经营成为一家上市公司。这一切都得益于“成为有用”的和可信赖的”理念。在这方面，我学过多年的“质量控制”技术根本起不到任何作用。
5.他们认为质量是技术和程序的统一体。
他们关心改正行动而非预防行动
他们没有建立关系。
他们喜欢做认证。
只有质量专业人员自己才能解决他们自己的问题。无需管理的重构或再造，也无需一套新的程序。（我在《领导法则》一书中对此有过阐述。)